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杭州娄先生在衣邦人上下单预约的“凯莱乔治”

时间:2019-03-07 22:56 作者:未知 点击:

  今年上半年,104家经销商因销售问题在一个月内被茅台怒罚;下半年,富士康再次因iPhone新品发布而不得不借调产能。在各自领域强势了多年的茅台和iPhone,掌握着品牌话语权,所以始终是市场上最从容的一方。

  近3年来,服装定制市场逐渐火热,市场规模逼近2 000亿元,而参与者不过200多家。这里面没有旧山头,只有新面孔,量品定制、埃沃裁缝、易改衣等拿到融资的企业铆足了劲发力。

  群雄逐鹿,谁都想做这个市场拿线;衣邦人算得上其中的佼佼者。今年9月,其B轮融资5 000万元,且前3个季度月均销售额达4 000万元,跻身行业第一集团。

  用户网上下单,着装顾问上门量体,数据传回工厂,专人专版柔性生产,快递配送……同样的消费流程,同样的C2M模式(客对厂),却同时获得资本和市场的青睐,衣邦人是怎样争取线;你有好手艺,我来卖出去

  山东青岛,缝纫机在秋日微凉的空气里,哒哒哒地忙碌。

  两天前,杭州娄先生在衣邦人上下单预约的“凯莱乔治”西服,正在红领集团的柔性生产车间制作。一件西装从整块面料的裁剪开始,通过自动裁床,衣袖、衣领,甚至衣兜被分散出去,流入缝纫机工区。员工们埋头缝制,头也不抬地取下组件,不到半分钟,一个衣袖就能缝好。

  合作3年,衣邦人现在已经成为了红领的最大客户之一。

  2014年,阿里组织的一次C2B企业交流会上,红领董事长张代理在台上一边展示红领领先的柔性生产线,一边感慨,由于没有零售基因,加上国内市场教育不完善,红领长期只能接单国外商家。明明红领有好手艺,却卖不出去。

  坐在台下的,后来的衣邦人创始人方琴听得心动,红领苦恼的销售正是她的强项。其创办的卡当网,销售额增速连续数年高达300%,是个性礼品定制行业第一品牌。至于服装定制,早在2006年她就曾想涉足。只因这个行业的供应链太复杂,最终被迫放弃。

  时隔多年,还有一个机会能拾起当初的选择,方琴不想错过。

  红领与衣邦人合作之前,有过3轮的相互考察,敲定合作是在第3次。红领代表团来的时候,正值卡当网发货高峰期,供应链上自动拣选系统正在将大约10 000个各有特色的产品打包发货,不同的产品需要不同的包装,这个流程其实和服装定制是同理的。这个场景吸引了红领代表团,他们至少在这里停留了20分钟。

  对定制并不陌生,还有足够强的销售能力。这让衣邦人终于签下了红领这第一个合作工厂,以及第一个代理品类。

  接下来,方琴需要证明的,是把衣邦人的名气做起来,把代理的品类卖出去。方琴想到的首个渠道是浙大校友会。这是一个维系历届浙大毕业的组织,里面多是该校毕业多年的职场人士,这正是中高端服装定制的精准潜力用户群。

  2014年年末,刚刚起步的衣邦人出现在浙大杭州校友会的微信文章里,这篇文章在第一天的阅读量是1 200,但下单定制服装的用户就有108人。通过校友会的传播,衣邦人的第一批用户全是浙大校友,可谓优质种子用户。第二个月,在没有做任何二次营销的情况下,这批校友以口碑方式为衣邦人带来了超过500个订单。

  趁着势头,作为连续创业者的方琴,熟练地开启了互联网流量抓取动作。特斯拉接送、美女量体师、朋友圈广告……衣邦人的话题不断发酵,流量奔腾而来。用了1年多一点,衣邦人将月单量做到1万,季度复购率稳定在37% 。客单价方面,夏季平均1 700元,秋冬能达到3 000元。

  对于急需渠道消化库存的厂商来说,衣邦人能把产品卖出去,就代表后者掌握了一定的话语权。衣邦人凭借销售力,让它成为了争夺话语权的先锋。以红领的合作为样本,之后的3年,衣邦人签下了另外11家定制工厂。

  对工厂的话语权,绝不是只要能把东西卖出去就行的。

  2017年春节后,衣邦人杭州总部陷入焦虑与忙碌。合作工厂出现突发性问题,许诺用户10天内到货的订单都要延期。

  一方面,由于工厂员工年前放假早,不少订单被囤积,而工厂却没有及时沟通;另一方面,衣邦人平台上的订单还在以每天近200万元销售额的速度拥进,供应链瘫痪,恶性循环发生。

  这一次突发事故,让衣邦人几乎丧失了主动权。

  为什么产能超过衣邦人单量数十倍的工厂,会出现延期事件?归根结底,衣邦人在工厂眼里的优先级线;在与工厂的合作中,工厂始终愿意优先满足大客户。谁的单量大,规模效益高,谁就更具优先权。衣邦人虽然以销售力闻名,但在不同的合作方眼里,卖多少才算多呢?初创平台、定制领域,体量与属性都决定了衣邦人的销量暂时还比不过传统服装品牌。

  2017年9月,衣邦人融资5 000万元。据方琴介绍,本次融资将重点用于供应链能力加强,大部分投资将用于优秀工厂的投资入股。利益的绑定,比销量的判定更明确。衣邦人开始纵向集成参股工厂,在保证生产优先权这件事上,不惜把自己不断加“重”。

  衣邦人可能在向着最重的轻平台进发。方琴想明白了一个问题,作为一个初创平台,与其去管控供应链,还不如经营供应链。

  是经营供应链的代表。海澜之家与供应商签订滞销商品可退货条款,不承担尾货风险。另一方面,公司会通过子公司重新回购退货,以减轻供应商的资金压力和经营压力。

  这样的模式可能不利于自己,但有利于整体供应链。它经营的是整条供应链,而不仅仅是一家公司。

  C2M定制是先销售后生产的模式,成衣库存完全不需要考虑。但库存周转期较长、价值同样较高的面料库存,成为了工厂的不确定因素。

  衣邦人自己采购面料,减轻工厂库存压力。对于衣邦人来说,它距离用户最近,能够深刻了解他们的需求。它所做出的市场预测,一般精确于工厂。

  而这样的经营手段,也帮助衣邦人赢得了更多的线;聚合着装顾问经营供应链,与工厂双赢可能是掌控话语权的关键。但归根结底,工厂效益的保证,还是来自于规模化订单后的边际成本递减。简单点说,线下着装顾问,是衣邦人着力话语权的另一重点。重庆嘉州路有一个旗袍定制门店,着装顾问小杨已经从业超过5年了。精准的量体和贴心的服务,使她获得了大量老用户的信任。

  图方便的用户,也常在需要复购时给小杨一个电话,让她帮忙下单。但有时,小杨可能会将这个订单推送给其他门店,这个门店给予她高于原有门店5%的提成。

  用户信任小杨,同样信任她所推荐的商家。掌控着装顾问的话语权,防止“飞单”现象,衣邦人需未雨绸缪。

  谭娟是衣邦人在重庆区域的高级着装顾问。每当有用户预约,她都要提着一个中型行李箱,游离在城市各个角落。就在谭娟所服务的重庆地区,传统服装定制提成比例为4%~6%,它们大多是高端服饰品牌连锁,或本土服装定制企业,客单价一般在2 000元以上。新进入的互联网服装定制品牌,几乎都能给到10%左右的提成,但客单价在500元左右。

  比例似乎说明不了问题,从客单价变化与提成比例差距的对冲,着装顾问拿到手的提成,大约在50~80元。这一笔提成差距,往往在日常的上门服务补贴、出行交通支持等方面弥补回来。

  除此之外,衣邦人还在规划着装顾问上升渠道,为她们谋求长远发展。用户复购、转介绍和留存率,成为考核着装顾问的主要指标。通过这些指标的增长,着装顾问按照P1到P4层级成长。谭娟已经做到了P4的高级顾问,而问及底薪和提成比例,谭娟只是羞羞地答到“蛮高的。”

  但谭娟自己知晓,这份工资得来不易。每个月,她的业绩目标近20万元,这相当于她一个月要销售100单以上。除去周末,她能平均每天出访4.5次,而一般情况来说,每个着装顾问每天上门量体5单就已经十分饱和了。

  给予高薪,衣邦人希望着装顾问能有靓丽的业绩回报。如果着装顾问多月薪资不足5 000元,她可能将被淘汰。

  但一味抬高客单价,可能会影响用户体验,从而拉低复购率,谭娟一般不这么做。在衣邦人,用户体验几乎可以折现成工资。前不久,谭娟同事在服务过程中发生失误,使得9 800元的订单被退款,这导致她的实发薪资少了1 200多元。

  “用心服务才是硬道理。”谭娟道明了着装顾问的本质,而这也是其业绩考核体系所间接引导的。以此,衣邦人以聚合着装顾问服务意识的方式,掌控线月的重庆,雨下个不停。在雨幕中会有很多穿梭在山城的谭娟们,她们手里提着的那个中型行李箱,满载着对产品的定义,也代表着衣邦人对用户的线;门后的用户也许会期待做出一身梁朝伟、金城武似的帅西装,但打开箱子的那一刻,着装顾问会告诉他们,你只能定制这些衣服……

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